通常意義上，我們很容易混淆銷售團(tuán)隊激勵和銷售人員激勵的概念，為此華恒智信人力資源研究團(tuán)隊給出這樣的理解：銷售團(tuán)隊的激勵政策和銷售人員的激勵政策要注意有兩個區(qū)別點(diǎn)，即一個是以團(tuán)隊為導(dǎo)向的激勵分配，一個是以個人為導(dǎo)向的激勵分配。比如在保險業(yè)的銷售團(tuán)隊中，對其人員的激勵更多是采用以個人為導(dǎo)向的激勵政策，團(tuán)隊只是在保險業(yè)公司在培訓(xùn)過程中提出的一個概念，從激勵分配角度來說，是主要針對個人而言的薪酬激勵;而在工程類的營銷項目中，談及的激勵政策更多的是以一個大項目的團(tuán)隊為導(dǎo)向，在激勵分配角度上做的是團(tuán)隊的薪酬分配。所以企業(yè)銷售團(tuán)隊的薪酬分配和銷售業(yè)務(wù)員的薪酬分配是不一樣的，需要區(qū)別對待。

　　針對銷售團(tuán)隊的管理和激勵，現(xiàn)下的大多企業(yè)主要面臨如下的問題：

　　(1)過分重視短期的銷售目標(biāo)而忽略企業(yè)的長期目標(biāo)

　　現(xiàn)下大多企業(yè)的薪酬設(shè)計導(dǎo)向驅(qū)使大多的銷售人員和銷售團(tuán)隊只注重短期的銷售業(yè)績，為了達(dá)到短期的業(yè)績目標(biāo)，而迫使公司整個銷售政策的調(diào)整，影響企業(yè)整個長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)實現(xiàn)。

　　(2)忽略銷售團(tuán)隊中個人角色分配和能力表現(xiàn)

　　由于對銷售團(tuán)隊的激勵政策,采用的是以團(tuán)隊為導(dǎo)向的激勵分配，大多企業(yè)往往只以最終取得的業(yè)績成果來衡量團(tuán)隊銷售人員的表現(xiàn)，往往會忽略企業(yè)團(tuán)隊中個人角色和責(zé)任分配問題。比如在一個團(tuán)隊中，一位銷售人員在其中更多擔(dān)任的是管理者的角色，因為他管理角色的管控，使得該團(tuán)隊有著不錯的團(tuán)隊績效，此時如果只以個人業(yè)績成果的衡量來進(jìn)行薪酬的分配，只能會得到一個低的薪酬分配，降低往后的工作積極性，進(jìn)而造成人才的流失，造成不公平薪酬制度局面的出現(xiàn)。

　　那么針對這些問題，如何實現(xiàn)對銷售團(tuán)隊的激勵，完善其薪酬制度的設(shè)計?經(jīng)過多年的企業(yè)實踐與研究，華恒智信人力資源高級顧問趙磊老師給出如下建議：

　　(1)堅持團(tuán)隊協(xié)作和共擔(dān)責(zé)任原則