三篇我喜歡吃的水果作文
當(dāng)去接觸不知道的一個情況或事件，我們就需要去粗取精地分析研究，并詳細(xì)地鉆研所獲的材料，最終形成調(diào)查報告。為了讓您不再為寫調(diào)查報告頭疼，下面是小編為大家收集的標(biāo)桿房企大本營戰(zhàn)略調(diào)查報告（通用6篇），歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
標(biāo)桿房企大本營戰(zhàn)略調(diào)查報告 1
大本營在房企(專題閱讀)的布局中占據(jù)了最重要的地位，是房企進(jìn)行轉(zhuǎn)型、擴(kuò)張、創(chuàng)新等戰(zhàn)略變化的的基礎(chǔ)和后盾。而大本營所在城市的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和文化特征，也在潛移默化中對房企的品牌口碑、合作資源、產(chǎn)品定位等產(chǎn)生了深層次的影響。
一.TOP50房企大本營分布及特點(diǎn)
總體而言，TOP50房企的綜合實(shí)力更為強(qiáng)大，也涵蓋了中國房地產(chǎn)企業(yè)的基本形態(tài)。而從這些房企的大本營分布中也能看出，在不同區(qū)域起家的房企都有各自鮮明的地方特色，進(jìn)而能分析他們定位自身及制定戰(zhàn)略的邏輯。
1、大本營城市的經(jīng)濟(jì)環(huán)境是房企發(fā)展的基礎(chǔ)
TOP50房企大本營城市的分布較為集中，除了北京外，其余大多位于沿海地區(qū)，南方的房企數(shù)量大于北方，這證明了房企的規(guī)模和大本營城市的經(jīng)濟(jì)發(fā)展及市場環(huán)境高度關(guān)聯(lián)。
注解：1、TOP50房企指2014年年度銷售金額排名前50的房企，包括：萬科企業(yè)、綠地集團(tuán)、萬達(dá)集團(tuán)、恒大地產(chǎn)、保利地產(chǎn)、碧桂園、中海地產(chǎn)、世茂房地產(chǎn)、華潤置地、融創(chuàng)中國、富力地產(chǎn)、綠城中國、華夏幸福、龍湖地產(chǎn)、招商地產(chǎn)、金地集團(tuán)、雅居樂、遠(yuǎn)洋地產(chǎn)、九龍倉、金科集團(tuán)、榮盛發(fā)展、佳兆業(yè)、中國鐵建、中國中鐵、新城控股、首創(chuàng)置業(yè)、保利置業(yè)、金隅股份、陽光城、旭輝集團(tuán)、越秀地產(chǎn)、中信地產(chǎn)、方興地產(chǎn)、藍(lán)光實(shí)業(yè)、合景泰富、中南集團(tuán)、復(fù)地集團(tuán)、首開股份、泰禾集團(tuán)、華僑城、敏捷地產(chǎn)、正榮集團(tuán)、電建地產(chǎn)、融信集團(tuán)、金輝地產(chǎn)、建業(yè)地產(chǎn)、時代地產(chǎn)、協(xié)信集團(tuán)、雨潤地產(chǎn)、中糧集團(tuán)。
2、報告中提到的房企“大本營”通常指該企業(yè)總部所在城市
3、陽光城于2012年將總部從福州遷至上海，但由于其在福州起家且大范圍布局，為典型閩系房企，因此報告中將陽光城的大本營計(jì)為福州;金輝同理。
細(xì)化到具體區(qū)域來看，大本營城市位于華南、華東和華南區(qū)域的房企占據(jù)了TOP50的大半，占比分別為30%、28%和24%。
不過，華北區(qū)域的12家房企中，有一半為中央各部委直屬企業(yè)(央企)，而在TOP50中這一比例僅為26%。這些房企中有部分的地方特色較淡，僅是將總部設(shè)立在北京。
在TOP50中，華南起家的房企數(shù)量最多，其中有15家總部位于廣東省內(nèi)和深圳。這主要是由于廣深一帶的房地產(chǎn)市場發(fā)展最早，帶動了當(dāng)?shù)胤科蟮某砷L，先于其他區(qū)域的房企進(jìn)入全國布局搶占市場�？偛课挥诟Ｖ莸�5家閩系房企則大多在近兩年異軍突起，從區(qū)域向全國高速擴(kuò)張，但相應(yīng)地也付出了更高的資金成本。
華東區(qū)域的TOP50房企則分散在各個城市，即便是有5家房企的上海，也僅有綠地和復(fù)地兩家為“土生土長”，另有一家央企和兩家創(chuàng)始于福建的閩系房企。
若將TOP50房企的大本營按城市能級劃分，則一線城市的優(yōu)勢明顯，占比高達(dá)54%;二線城市占28%，均為發(fā)達(dá)二線城市;三四線城市則也通常收到周圍一線城市如北京、廣州等輻射，占12%。
因此，很顯然，房企大本營城市的經(jīng)濟(jì)情況直接影響了房企的發(fā)展，越發(fā)達(dá)的區(qū)域房企，在大本營城市積累的資本越雄厚，更能把控全國擴(kuò)張的節(jié)奏和深入程度。隨著房地產(chǎn)這一傳統(tǒng)的行業(yè)逐漸進(jìn)入成熟穩(wěn)定期，新晉房企要擴(kuò)大規(guī)模已經(jīng)十分困難，受益于大本營經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢的房企則有更扎實(shí)的基礎(chǔ)。
2、大本營地域文化決定房企風(fēng)格和策略
從房企(專題閱讀)的分布情況來看，華南、華東等區(qū)域的集中度較高，而根據(jù)地域的不同，這些房企也都具備了各自獨(dú)特的風(fēng)格，形成了以下幾大派別：
首先，實(shí)力最強(qiáng)的當(dāng)數(shù)華南系，從近三年來的房企排行榜上就可以看到，第一、第二梯隊(duì)基本被華南的房企占據(jù)。大家耳熟能詳?shù)摹罢斜Ｈf金”“華南五虎”等都是從廣東省發(fā)家的企業(yè)。由于競爭激烈，優(yōu)勝劣汰在華南市場表現(xiàn)的尤為明顯，生存能力強(qiáng)的房企主要分為兩類，一類是在全國強(qiáng)勢擴(kuò)張的，比如萬科、恒大等，此類企業(yè)的產(chǎn)品線豐富且清晰，針對不同的土地條件、目標(biāo)客戶群都有相對應(yīng)的項(xiàng)目類型，形成可以大批量復(fù)制的產(chǎn)品線，縮短開發(fā)周期，迅速占領(lǐng)市場。另一類是具備一家之長的，比如雅居樂的旅游地產(chǎn)、華僑城的文旅城等等。這類企業(yè)對外擴(kuò)張的步伐較慢，但是在專攻領(lǐng)域的實(shí)力強(qiáng)，其他企業(yè)很難與它們搶奪市場。
其次，閩系房企近一兩年來在市場上表現(xiàn)搶眼，作為一批黑馬，目前占據(jù)了房企排行榜中第三梯隊(duì)的眾多席位。閩系房企的主要特點(diǎn)是強(qiáng)擴(kuò)張、快周轉(zhuǎn)，它們在企業(yè)戰(zhàn)略方面基本相似，“立足海西，面向全國”，但由于福建省內(nèi)的市場比較有限，大多房企在大本營里發(fā)展的時間相對較短，很快就鋪向全國，并且偏好將上海作為擴(kuò)張的第一站，2014年融信、正榮、廈門國貿(mào)等多家閩企在上海拿地。閩系房企要么有著較強(qiáng)的融資能力，如泰禾、陽光城，要么背后有財(cái)團(tuán)支撐，如融僑、金輝，但隨著市場回歸理性、土地成本攀升，容易出現(xiàn)資金短缺、負(fù)債高的情況。
另外，以綠城、濱江等為代表來自浙江省的企業(yè)也比較有特點(diǎn)，他們偏好做中高端類的住宅項(xiàng)目，售價普遍偏高�？赡芎彤�(dāng)?shù)厝吮容^注重生活品質(zhì)等因素有關(guān)，浙系房企的產(chǎn)品設(shè)計(jì)考究，從戶型比例到建筑用材，從廳堂門廊到園林花草，即使是細(xì)枝末節(jié)之處也都能流露出細(xì)節(jié)之美。但這也意味著他們的目標(biāo)市場比較局限，只能選擇進(jìn)入一些經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較高的城市，并且受制于產(chǎn)品，資金回籠時間長，周轉(zhuǎn)速度慢，在市場低迷的時候容易出現(xiàn)庫存和資金壓力大等現(xiàn)象。
而同為長三角地區(qū)，來自上海的企業(yè)特點(diǎn)則和浙系大相徑庭。上海本土有不少國企和民企，并且以上市企業(yè)居多，資金實(shí)力較好，涉獵的業(yè)務(wù)范圍也比較廣闊，像綠地、復(fù)星等都是綜合性的大企業(yè)。另外由于上海的市場優(yōu)勢明顯，有很多房企都是后來從外地將總部遷入的，比如世茂、旭輝等等，所以目前上海的房企感覺像一盤大雜燴，種類繁多，業(yè)務(wù)也是各家都有自己的側(cè)重之處。
首都的房企則又呈現(xiàn)出了另外一種風(fēng)格。北京的房企也喜歡做高端的項(xiàng)目，比如方興和遠(yuǎn)洋等等，此外在產(chǎn)品外形方面偏向于融合現(xiàn)代化風(fēng)格提升項(xiàng)目檔次，例如SOHO、現(xiàn)代城等。但和浙系企業(yè)的區(qū)別在于，北京的房企以國企、央企為主，因此資金實(shí)力雄厚，負(fù)債壓力比較小。并且與其他地區(qū)相比，北京的房企高管們個人特征比較鮮明，喜歡發(fā)表言論，高調(diào)行事，他們自身的知名度可能超越了企業(yè)，舉個例子來說，圈外人也許知道綠地但不認(rèn)識張玉良，但群眾都熟知任志強(qiáng)但可能不知道華遠(yuǎn)。
3、部分央企和模式單一的房企缺乏大本營特色
由于本次報告研究的內(nèi)容主要為房企在大本營的綜合表現(xiàn)、地方特色與其全國化發(fā)展情況間的關(guān)聯(lián)，因此有部分房企不被計(jì)入下文的數(shù)據(jù)樣本，主要包括：
主要產(chǎn)品或模式較為單一的房企
萬達(dá)集團(tuán)：主要開發(fā)商業(yè)綜合體，對人口規(guī)模有較高要求，在單個城市持續(xù)開發(fā)空間小。
華夏幸福：專注產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)模式，區(qū)域局限性較強(qiáng)。
總部在香港的'房企
中海、華潤、九龍倉：無香港地區(qū)相關(guān)數(shù)據(jù)。
產(chǎn)品和布局區(qū)域特征不明顯的央企
央企往往選擇在北京等一線城市設(shè)立總部，但實(shí)際企業(yè)運(yùn)營時卻并無當(dāng)?shù)靥卣�，布局與大本營的關(guān)聯(lián)度較弱。如，鐵道部下屬的房企中鐵和中鐵建的項(xiàng)目布局與鐵路建設(shè)有關(guān)，中鐵的項(xiàng)目集中在成都等地，中鐵建則在北京、濟(jì)南、重慶等均勻布局;電建地產(chǎn)在北京、福州、成都等各地布局均勻;保利置業(yè)總部在上海，但在南寧、貴陽、蘇州等項(xiàng)目較多;中糧地產(chǎn)在大本營深圳無項(xiàng)目在售，而是集中在北京、成都、三亞等地。
注：剔除上述企業(yè)后的下文中提到的標(biāo)桿房企共有40家。
二.大本營在房企戰(zhàn)略布局中的地位
標(biāo)桿房企的大本營在整體戰(zhàn)略中的意義舉足輕重，除了銷售金額貢獻(xiàn)外，還包括品牌價值、產(chǎn)品創(chuàng)新、穩(wěn)定軍心等無法用數(shù)據(jù)衡量的影響。而房企的成長也和其在大本營的發(fā)展緊密相連，長期深耕大本營城市后房企積累的資源往往能為其帶來很大的優(yōu)勢。
1、大本營銷售對標(biāo)桿房企整體業(yè)績貢獻(xiàn)度高
標(biāo)桿房企在大本營的銷售數(shù)據(jù)能反映大本營在房企整體戰(zhàn)略中的地位，以及房企對于大本營城市的影響力。從數(shù)據(jù)中可以看出，大本營的銷售情況對房企的影響較大，而龍頭房企大多穩(wěn)居大本營銷售榜首位。
通過上圖中標(biāo)桿房企大本營銷售金額的兩個數(shù)據(jù)，可以看出他們在大本營的表現(xiàn)在大本營城市及集團(tuán)的地位。通常情況下，銷售金額占城市銷售總量的數(shù)據(jù)高、占集團(tuán)總量數(shù)據(jù)低的房企布局較有優(yōu)勢。總體來說，共有以下幾個特征：
大本營在二線和三四線城市的房企，在該城市的銷售金額占比高于大本營在一線城市的房企(如城市占比最高的新城控股、雅居樂、陽光城、融信大本營均在二和三四線城市，而占比偏低的復(fù)地、旭輝、方興等、首創(chuàng)大本營均位于一線城市)。這一方面是由于一線城市的交易總量大，因此即便有出色的業(yè)績，占比數(shù)據(jù)也不高;另一方面，這些城市的拿地成本也較高，即便是千億房企也無法同時承擔(dān)過多的貨值，因此市場占有度的極限值更低。
一線城市的情況又分為兩部分：大本營在北京和上海的房企(專題閱讀)銷售金額占比普遍偏低，原因是市場開放度高，外來龍頭房企進(jìn)入后競爭激烈;而廣州和深圳的房地產(chǎn)市場發(fā)家早，龍頭房企扎堆多，新進(jìn)外來房企很難搶占市場份額，深圳更是土地稀缺，以和政府協(xié)議獲得舊改地塊為主，因此幾乎被本地房企壟斷。
細(xì)分來看，閩系房企融信和陽光城的兩個數(shù)據(jù)占比均較高，原因是福州市場銷售總量小(這也是閩系房企前兩年集體全國化擴(kuò)張的原因)，在全國其他區(qū)域的項(xiàng)目銷售尚未到大規(guī)模收獲期。雅居樂和新城的大本營則位于三四線城市，城市銷售總量更小。大本營在一線城市的全國性房企中，萬科、綠地和保利地產(chǎn)的布局相對平衡，而佳兆業(yè)、華僑城、旭輝、方興、首創(chuàng)等較為依賴大本營銷售。
2014年，40家標(biāo)桿房企在大本營城市的銷售金額共占集團(tuán)總銷售金額的14.8%(扣除恒大和世茂后為16.6%)，可見大本營對于標(biāo)桿房企整體業(yè)績的貢獻(xiàn)度較高。其中，占比最高的為首開股份的69.5%;占比最低的為恒大地產(chǎn)0.2%;大多房企的占比在10%到30%間。
大本營的業(yè)務(wù)為區(qū)域型房企的生存之基。占比最高的9家均為區(qū)域型房企，或除大本營外僅在為數(shù)不多的城市深耕的房企。如首開、金隅均為北京國資委旗下房企，充分利用了當(dāng)?shù)刭Y源，深入發(fā)展，除了普通住宅外，還涉及自住型商品房、保障房等業(yè)務(wù)。近兩年，盡管在京外區(qū)域的拿地增多，銷售貢獻(xiàn)也有上升，但總體對大本營北京的依賴度較高，在京外布局的也以環(huán)渤海、二三線城市為主。大本營位于廣州的敏捷和時代的布局特征也十分明顯，均是以廣州為核心，輻射廣東省內(nèi)其他城市，在省外則單點(diǎn)布局少量三四線城市。陽光城和融信則近兩年才開始全國化，并選擇了長三角作為深耕區(qū)域，其在大本營積累的資本基礎(chǔ)為其能在地價較高的上海、杭州等城市擴(kuò)張?zhí)峁┝吮Ｕ虾秃蠖堋Ｗ詈�，新城控股的大本營常州交易總量小，而其自身也在大本營口碑較好，市場占有率高。
大本營業(yè)績出色是綜合實(shí)力強(qiáng)大房企的共同點(diǎn)。40家標(biāo)桿房企中，共有9家為大本營14年銷售金額冠軍，進(jìn)入前三的更是達(dá)到30家，可以說大本營的靚麗業(yè)績是房企擴(kuò)大規(guī)模的第一步。上海、廣州、深圳的銷冠綠地、保利和萬科均為千億級房企，其中綠地和保利的大本營銷售對整體業(yè)績貢獻(xiàn)度更高，達(dá)11.5%。相比萬科，綠地和保利的財(cái)務(wù)杠桿也更高，原因是從大本營向全國擴(kuò)張的時間更短而執(zhí)行力強(qiáng)，在其他城市的市場占有率和大本營差距較大，部分新進(jìn)城市還需要大本營城市提供資金“輸血”。融創(chuàng)、陽光城也有相似特征，其中戰(zhàn)略強(qiáng)勢、擅長營銷的融創(chuàng)在大本營占據(jù)壓倒性優(yōu)勢，銷售金額領(lǐng)先第二名近70億元。
恒大及世茂不重視大本營發(fā)展有特殊原因。2014年恒大在大本營廣州的銷售金額為2.34億元，僅占集團(tuán)的0.2%，一方面是由于恒大的定位為二三線城市，其產(chǎn)品、拿地、周轉(zhuǎn)模式等均使其更適宜在二三線城市發(fā)展，一線城市僅能起到補(bǔ)充作用;另一方面，恒大的布局廣泛，是進(jìn)入城市最多的房企，因此單個城市對集團(tuán)的貢獻(xiàn)較小。世茂的大本營上海則僅為其貢獻(xiàn)了0.9%的業(yè)績，主要是由于世茂在上海做豪宅起家，標(biāo)桿項(xiàng)目包括世茂濱江花園等，而目前上海能用于打造豪宅的優(yōu)質(zhì)地塊已十分稀缺，即便有土地推出也會附帶大量要求，且競拍的房企諸多，動輒拍出“天價”，限購又影響了豪宅的去化速度，對拿地房企的資金成本要求高。堅(jiān)持豪宅定位的世茂自然無法在上海大規(guī)模發(fā)展，轉(zhuǎn)而深耕周邊的杭州等長三角城市。
2、標(biāo)桿房企在大本營更易獲得低成本和優(yōu)質(zhì)地塊
由于房企在大本營的發(fā)展時間較長，因此普遍了解市場特性，并有深厚的人脈資源積累，在拿地方面的優(yōu)勢顯著，經(jīng)常通過招掛復(fù)合，舊改，協(xié)議出讓，區(qū)域整體開發(fā)等方式獲取地塊，在二級市場收購項(xiàng)目的談判能力也更為出色。總體而言，房企在大本營的拿地成本更低，也更易獲得稀缺地塊。在標(biāo)桿房企中，我們就能找到不少案例。
萬科45.3億元競得深圳地鐵發(fā)布的紅樹灣物業(yè)開發(fā)項(xiàng)目合作開發(fā)及BT融資建設(shè)標(biāo)書，將與深圳地鐵協(xié)議開發(fā)地鐵紅樹灣站上蓋綜合體，并獲得49%權(quán)益。項(xiàng)目位于深圳灣超級總部基地范圍內(nèi)，是深圳地鐵蛇口線、梅林線及機(jī)場線的交會站點(diǎn)上蓋物業(yè)，總建面約為41.9萬平方米，包含商業(yè)、辦公、酒店和住宅等。該項(xiàng)目通過招投標(biāo)方式出讓，出讓人對合作房企有充分的選擇權(quán)，通常在招標(biāo)前就已有確定的受讓對象。招投標(biāo)方式出讓的項(xiàng)目通常都為綜合性質(zhì)，包含住宅和商業(yè)，并且位于較為關(guān)鍵的交通要塞，有利于企業(yè)打造標(biāo)桿。
綠地與上海市普陀區(qū)舊改辦正式簽署合作開發(fā)協(xié)議，將出資啟動曹家村“365”舊改項(xiàng)目。地塊位于普陀區(qū)白玉路光復(fù)西路，總建面6.14萬方，項(xiàng)目靠近靜安北和中山公園，周圍無新房在售，最近的為4.2公里外的靜安豪景苑，單價達(dá)8萬元/平方米。綠地原來的總部便在普陀區(qū)，在普陀區(qū)有較深的積累。盡管舊改要付出較高成本，但稀缺的市中心地段能帶來的回報也將十分豐厚。舊改項(xiàng)目惟有通過和地方政府協(xié)議才能獲得，因此往往每個城市的舊改業(yè)務(wù)都被特定幾家企業(yè)壟斷，如深圳和佳兆業(yè)。
作為北京國資委旗下企業(yè)，金隅股份也是北京開發(fā)最早、項(xiàng)目最多、體系最全的保障性住房開發(fā)企業(yè)。在推出自住型商品房后，金隅同樣參與其中。這些保障型項(xiàng)目盡管利潤不高，但十分穩(wěn)定，金隅在長期建設(shè)后甚至能將利潤率做到20%。由于政府會負(fù)責(zé)回購，因此銷售不受市場影響，可以說并無風(fēng)險。因此，在大多數(shù)城市，參與保障房建設(shè)的都為當(dāng)?shù)氐胤絿蟆ｎ愃频陌咐�包括正榮、融信在福州建設(shè)保障房等。
此外，房企在大本營還能參與到區(qū)域或新城的開發(fā)中，如富力在珠江新城有大量的項(xiàng)目，如今隨著區(qū)域成熟，項(xiàng)目的價值也大有上升。由此可見，房企由于積累的資源優(yōu)勢，及與政府合作的經(jīng)驗(yàn)更為豐富，在大本營拿地的方式能更為多元化。房企對于大本營城市的未來規(guī)劃也更為了解，能夠提早對有潛力的區(qū)域進(jìn)行布局，甚至參與到區(qū)域開發(fā)中，降低成本。
3、大本營發(fā)展對房企規(guī)模和戰(zhàn)略有重大影響
房企(專題閱讀)的大本營在布局中的核心位置顯而易見，其發(fā)展?fàn)顩r也將影響集團(tuán)在全國的戰(zhàn)略，及整體規(guī)模的發(fā)展。具體來看，房企在大本營發(fā)展情況的影響力主要分為以下幾部分：
貢獻(xiàn)銷售業(yè)績，鼓舞集團(tuán)士氣。前文數(shù)據(jù)已經(jīng)證明了，房企在大本營的銷售情況將直接影響企業(yè)最后的銷售排名。以保利地產(chǎn)為例，其在廣州乃至整個廣東省一直為銷售冠軍，在廣州的形象也可以用“霸氣十足”形容，使得集團(tuán)在制定目標(biāo)及拿地?cái)U(kuò)張時都頗有底氣。2014年，廣東保利地產(chǎn)的銷售金額超過450億元，差不多為一家TOP20房企的業(yè)績，占到了其集團(tuán)總銷售金額的33%。2013和2012年，保利地產(chǎn)廣東區(qū)域銷售金額分別為215億元和196億元，總銷售金額為1252億元和1017億元。從中可以看出，在市場不佳的2014年，保利地產(chǎn)在廣東省外的業(yè)績實(shí)質(zhì)上倒退，但廣東保利的突出表現(xiàn)為其挽回了顏面。
利用城市地位，促進(jìn)對外交流。房企若能充分利用大本營城市的特色，將能尋求更多的對外合作機(jī)會。如綠地在上海的發(fā)展也和上海整體的定位息息相關(guān)。作為國際大都市，上海與海外城市的交流頗多，綠地充分發(fā)揮了上�！皣H化”的優(yōu)勢，在出海的房企中進(jìn)入國家最多、銷售規(guī)模最大，已經(jīng)形成了滾動開發(fā)的盈利模式。上海同時也承擔(dān)支援三四線城市的任務(wù)。而綠地近年來在中西部三四線城市的布局也大于其他龍頭房企，并且與當(dāng)?shù)氐胤秸献鏖_發(fā)超高層地標(biāo)等“看上去只有在大城市才有”的項(xiàng)目，能以發(fā)達(dá)城市的形象將先進(jìn)的產(chǎn)業(yè)和開發(fā)模式導(dǎo)入，期望帶動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)增長，對合作達(dá)成有促進(jìn)作用。自貿(mào)區(qū)掛牌后，綠地又迅速在自貿(mào)區(qū)內(nèi)設(shè)立了金融、能源等公司，為以后發(fā)展進(jìn)出口和跨境物流等打下了基礎(chǔ)。
戰(zhàn)略休整堡壘，試水創(chuàng)新模式。在市場不佳，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，房企也可退守大本營這“最后一道防線”，進(jìn)行新業(yè)務(wù)的試水。招商地產(chǎn)近幾年的戰(zhàn)略一度有所爭議，如2013年，其新增地塊全部位于二線和三四線城市，和其他房企“回歸一線”的戰(zhàn)略恰好相反。2014年，三四線城市的市場進(jìn)一步惡化，招商地產(chǎn)及時進(jìn)行的戰(zhàn)略調(diào)整——回歸大本營深圳，利用母公司在蛇口的土地資源，試水“產(chǎn)城運(yùn)營”新模式。隨著蛇口工業(yè)區(qū)成為深圳產(chǎn)業(yè)升級新亮點(diǎn)，招商地產(chǎn)也有望在強(qiáng)調(diào)資源和模式創(chuàng)新的“新常態(tài)”下再次發(fā)力。
擴(kuò)大企業(yè)名氣，提高品牌溢價。房企若能在大本營的打造出色的產(chǎn)品，擴(kuò)張到其他區(qū)域同樣會有口碑效應(yīng)。以方興地產(chǎn)為例，其2009年在北京拿下了廣渠路地王，并打造出了標(biāo)桿豪宅“廣渠路金茂府”，引起了市場熱議，并使得“金茂府”這一產(chǎn)品品牌知名度提高。當(dāng)方興進(jìn)行全國擴(kuò)張，在上海等拿地時，才拿下地塊不久，業(yè)內(nèi)便對新的“金茂府”的命名、定價等進(jìn)行了猜測，可見品牌的口碑并非只能在單個城市或區(qū)域傳播，在大本營的產(chǎn)品會有樣本的作用。
產(chǎn)品研發(fā)基地，轉(zhuǎn)型變革首站。由于有足夠的客戶數(shù)量和口碑積累，大本營往往是房企進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新的前站，轉(zhuǎn)型通常也會從大本營開始進(jìn)行試水。如藍(lán)光地產(chǎn)的布局是以成都為核心，輻射中西部，產(chǎn)品定位為剛需型，在西南市場有較大的影響力。2015年，藍(lán)光宣布年內(nèi)公司產(chǎn)品戰(zhàn)略將從“純粹剛需為主”大量轉(zhuǎn)移為“剛改、改善和高端需求”，志在為更多改善性家庭需求服務(wù)。其中，成都將作為轉(zhuǎn)型的試驗(yàn)田，藍(lán)光將在此推出全新的“金悅系”產(chǎn)品。同樣的例子，還有綠地在上海率先應(yīng)用百年宅產(chǎn)品等。大本營市場是房企轉(zhuǎn)型實(shí)驗(yàn)時，低成本、低風(fēng)險的選擇。
三.案例解析：房企從大本營到全國的得與失
無論在大本營的發(fā)展多穩(wěn)定，在競爭、市場環(huán)境等壓力下，房企都將面臨向外拓展的挑戰(zhàn)。部分房企在全國化乃至全球化發(fā)展中充分利用了大本營優(yōu)勢，發(fā)展十分順利;但也有部分房企過分依賴大本營資源，或被原有風(fēng)格所限，導(dǎo)致發(fā)展受阻。
1、案例一：碧桂園優(yōu)先進(jìn)入與大本營特征相似的城市
碧桂園是從廣佛一帶發(fā)家的，最初的定位就是“要建造老百姓買得起的好房子”，所以即使是在廣州和佛山，項(xiàng)目也均位于番禺、順德這樣距離城區(qū)較遠(yuǎn)的板塊。目前碧桂園在廣州有16個項(xiàng)目，是集中度最高的，由于項(xiàng)目位置通常處于市區(qū)和縣城的交接帶，產(chǎn)品以高層和洋房為主，價格是碧桂園最大的競爭力。從客戶的角度來看，在市區(qū)內(nèi)只能買高層的到碧桂園可以買洋房，而在市區(qū)置業(yè)困難的則可以買高層，這種銷售思路很快在市場上受到了歡迎，石樓碧桂園、碧桂園山湖灣等等都是碧桂園熱銷項(xiàng)目。之后碧桂園在廣東省內(nèi)的擴(kuò)張，基本上都是以相同的模式占領(lǐng)了東莞、肇慶、清遠(yuǎn)等等中小城市的市場。
走出廣東省之后，碧桂園率先選擇進(jìn)入了江蘇、安徽、湖北等省份的一批三四線城市，諸如泰州、安慶、咸寧等。選擇這些地方主要是由于它們和廣東有很多的相似之處，中小城市多，但整體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平偏高，適合碧桂園入駐。但是在產(chǎn)品方面，碧桂園做出了一定的調(diào)整，在一個項(xiàng)目內(nèi)加大剛需高層的比重，減少洋房的數(shù)量。并且如清遠(yuǎn)的碧桂園.清泉城、佛山的碧桂園.鉆石灣等主打洋房別墅的項(xiàng)目，在廣東省外基本是沒有布局的。這樣做主要是為了加速資金回流，加快周轉(zhuǎn)，彌補(bǔ)規(guī)模擴(kuò)張、大量拿地造成的資金外流。
從近五年來碧桂園的銷售地區(qū)貢獻(xiàn)度來看，廣東省的比重從2010年的68%下降到了2014年的31%，而2014年江蘇、安徽、湖北的貢獻(xiàn)率分別為12%、11%和8%，位列貢獻(xiàn)率排名的二三四位，這說明碧桂園在全國化的道路上越走越順，不僅樹立起了全國性的口碑，并且找到了適合不同地區(qū)的生存模式，打開了更多區(qū)域市場。
2、案例二：綠地通過上海的創(chuàng)新模式吸引地方政府
綠地在上海房企中可謂一枝獨(dú)秀，將其他本地房企遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后頭。作為上海房企，綠地的經(jīng)營思路創(chuàng)新、開放，大膽進(jìn)行國際化，談判合作時誠信務(wù)實(shí)，將上海大本營的優(yōu)勢在其他地區(qū)也充分發(fā)揮。
在上海，綠地在與萬科、融綠等“來勢洶洶”的外來房企競爭中維持多年銷冠實(shí)屬不易，這也得益于其較為合理的產(chǎn)品類型配比。住宅方面，綠地主打剛需，尤其在本地人聚集的松江、奉賢、金山、南匯等區(qū)有一定口碑;高端方面則有海珀系，性價比出眾。同時，綠地幾乎在上海浦西沿江所有版塊都有辦公樓，這些商辦產(chǎn)品采用了大單定制和拆分結(jié)合的方式銷售，為業(yè)績貢獻(xiàn)較大。其他業(yè)務(wù)方面，綠地利用了上海貿(mào)易、會展等城市定位，進(jìn)軍大消費(fèi)后首個進(jìn)口精品超市便是與外高橋DIG合作，并在國家會展中心旁布局了大型項(xiàng)目。
在國內(nèi)發(fā)展時，綠地將協(xié)議拿地的方式應(yīng)用到了其他城市。上海是最早施行招拍掛的城市之一，這使得上海土地的競爭愈發(fā)激烈，更多的外來房企開始進(jìn)入上海市場，從一定程度上限制了本土房企的發(fā)展。一些本地房企依然利用資源拿地，采用了一級土地開發(fā)等形式獲取地塊。但綠地對于新政的態(tài)度更為開放，一邊在上海積極參與土地競拍，另一邊則利用超高層地標(biāo)等明星產(chǎn)品，在三四線城市尋求和地方政府合作的機(jī)會。綠地深諳“政策紅利”之重要性，在談判中謀求利益的最大化，與其他城市的地方政府達(dá)成“雙贏”。且和恒大、碧桂園等不同的是，綠地的產(chǎn)品類型更豐富，因此優(yōu)勢并不僅局限于三四線城市。2014年起，綠地又與其他城市合作產(chǎn)城一體化項(xiàng)目，較其他龍頭更早布局產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，項(xiàng)目已在全國多個城市落地;在南京、徐州等地采取“項(xiàng)目投融資建設(shè)施工總承包物業(yè)綜合開發(fā)”的PPP模式與地方政府合作建設(shè)軌交，間接獲得了地鐵周邊的優(yōu)質(zhì)地塊。2015年初，綠地又在北京通過招掛復(fù)合形式獲得了一幅對產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入有要求的地塊，打敗了出價更高的萬科等其他房企。在房地產(chǎn)以外的業(yè)務(wù)，綠地也利用了省市的特性，如貴州省大力發(fā)展金融，綠地的首個金交所便開在貴陽，并將參與貴州的國企混改;在南寧發(fā)展電商和跨境物流等。
綠地的案例充分證明了，拿地方式多樣化和城市資源利用的優(yōu)勢并非僅在大本營有可行性，房企完全能通過優(yōu)質(zhì)多元的產(chǎn)品和模式，讓外地的政府看到其能為城市或區(qū)域帶來的利好，從而愿意將土地以更低的價格出讓，并在政策上給與一定的優(yōu)惠。
在海外發(fā)展時，綠地更是依托了上海國際化大都市的形象，張玉良個人則頻頻與各國首腦會晤，提升綠地的全球知名度，促使合作協(xié)議達(dá)成。上海企業(yè)誠信、與國際接軌的優(yōu)勢得到了發(fā)揮;上海本地人談判時看似“斤斤計(jì)較“，注意斟酌條款細(xì)節(jié)的特性，在國際社會看來則是可靠和執(zhí)行力的象征，因而備受認(rèn)可，發(fā)展順利。在人員配備上，綠地在海外的公司會雇傭一定比例當(dāng)?shù)貑T工，一方面能更好融入當(dāng)?shù)匚幕�，另一方面也為�?dāng)?shù)貏?chuàng)造了就業(yè)崗位，因而不容易受到排斥。
總體來說，綠地的成功盡管有特殊和不可復(fù)制性，但從細(xì)節(jié)上也不難看出其在戰(zhàn)略的制定上花了不少心思，都能將大本營優(yōu)勢、自有資源和其他各地的需求充分結(jié)合。
3、案例三：朗詩根據(jù)城市調(diào)整綠色科技產(chǎn)品線
作為南京本土企業(yè)的領(lǐng)頭羊，朗詩也是一家從大本營中獲得了名聲和贊譽(yù)的企業(yè)。朗詩的主打產(chǎn)品是綠色科技房，這在2001年還是一個非常新鮮的賣點(diǎn)，鮮少有其他的房企(專題閱讀)進(jìn)入這個領(lǐng)域�？蛻舯е闷婧蛻岩傻膽B(tài)度前往項(xiàng)目，想要對高深莫測的科技房一探究竟，而朗詩一向在客戶體驗(yàn)方面做的很好，從客戶進(jìn)入樣板間的一剎那就能夠體驗(yàn)到住宅的舒適度優(yōu)于其他項(xiàng)目，因此即使是售價高于周邊競品，那些注重提高生活品質(zhì)的改善型用戶還是會青睞于朗詩。從2001-2004年，朗詩堅(jiān)持深耕南京，幾乎將自己全部的資源和力量都花費(fèi)在大本營里，不僅成功的在南京收獲了市場好評和忠實(shí)粉絲，而且也成功地樹立起了業(yè)界口碑，成為國內(nèi)水平領(lǐng)先的綠色科技房專家。
從2006年開始，朗詩開始對外擴(kuò)展市場，但考慮到其產(chǎn)品和價格所面對的受眾體有限，朗詩決定首先進(jìn)攻市場環(huán)境、氣候溫度條件相似的江浙滬地區(qū)。從2006-2009年，朗詩幾乎一直盤踞在長三角地區(qū)，在產(chǎn)品戰(zhàn)略方面也沒有出現(xiàn)太大的調(diào)整。
直到2012年，朗詩進(jìn)入武漢、成都兩地，出現(xiàn)了水土不服的現(xiàn)象，首先由于氣候差異，可能原來的房屋調(diào)節(jié)系統(tǒng)不再有效果，其次長三角和中西部的經(jīng)濟(jì)發(fā)展差異也使得價格明顯高出同類產(chǎn)品的朗詩受到了冷落。于是在2012年，朗詩做出了重大的產(chǎn)品戰(zhàn)略調(diào)整：首先針對區(qū)域市場的不同，細(xì)分出了4條產(chǎn)品線，原來在南京的項(xiàng)目多屬于E(改善)和S(高端改善)系列，現(xiàn)在又新增加了Y(剛需)和L(養(yǎng)老)兩個系列。其次根據(jù)城市的氣候條件差異，即使是同一個系列的項(xiàng)目，產(chǎn)品也會依據(jù)本土環(huán)境而做出調(diào)整，以便最大化住宅的舒適度，比如成都的項(xiàng)目在戶型面積上調(diào)小，室內(nèi)舒適度解決方案也僅保留客戶關(guān)注度最高的新風(fēng)系統(tǒng)(過濾PM2.5)等。朗詩立志于在每個城市的每個項(xiàng)目都能做到高度的居住舒適性，因此常常都能夠在當(dāng)?shù)厥盏綒g迎，尤其是改善型的中高端產(chǎn)品，在長三角地區(qū)的多個城市和武漢均實(shí)現(xiàn)了較高的溢價，而對于剛需產(chǎn)品來說，由于建造成本偏高，溢價不是很明顯，但在市場上的去化速度也不輸其他項(xiàng)目。
然而我們也可以看到，由于朗詩產(chǎn)品的特殊性，每進(jìn)入一個新城市，都需要根據(jù)城市情況多方調(diào)整自己的產(chǎn)品策略，因此在對擴(kuò)展的道路上走的比其他房企要慢。但隨著綠色科技房概念的普及，朗詩的潛在客戶數(shù)量在不斷增加，此外隨著進(jìn)入城市數(shù)量的增多，經(jīng)驗(yàn)的積累，朗詩在產(chǎn)品調(diào)節(jié)方面也越來越得心應(yīng)手，想必未來朗詩在走向全國的道路上會更加通暢。
4、案例四：浙系房企的高端定位使其全國擴(kuò)張受阻
在產(chǎn)品品質(zhì)方面，業(yè)內(nèi)對浙江尤其是杭州房企評價頗高，且高端定位使得他們能有更高的毛利率和品牌溢價。但在全國擴(kuò)張時，浙江房企卻并非順風(fēng)順?biāo)踔翆覍覀鞒鰝鶆?wù)危機(jī)，部分在調(diào)控時倒下。而這兩者，都與浙江大本營的特性有關(guān)。
浙江人較為精明，“盛產(chǎn)”商人，尤其在溫州等地更曾是大富豪的聚集地。這也讓浙江人對住宅的品質(zhì)有高要求，在江南秀麗景色映襯下，似乎建造豪宅已是“天經(jīng)地義”。因此，浙江本地房企，大如綠城、濱江，小到不知名的本地國營房企，普遍擅長豪宅打造，對材料、園林、裝修等“硬件”的要求都十分苛刻，甚至連保障房的品質(zhì)也高于其他城市，仿佛高品質(zhì)已成為習(xí)慣。
這樣的產(chǎn)品定位在上海、蘇州等文化接近、消費(fèi)水平高的尚有市場，但在剛性需求為主的城市顯然無法生存。一旦布局戰(zhàn)略出錯將拖累企業(yè)，如綠城，早期布局了過多三四線城市，至今這些存量依然是負(fù)擔(dān)。同時，外部條件使得浙江房企的生存環(huán)境更為惡化：一方面，溫商、浙商的資金鏈問題和溫州樓市變化，使得浙江省內(nèi)的需求大量減少;另一方面，宏觀調(diào)控政策下，高端需求被限，而浙江房企前期在建安成本上的硬投入就十分高昂，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)變慢不但使資金成本大大上升，無法回款更導(dǎo)致了現(xiàn)金流枯竭，引發(fā)債務(wù)危機(jī)。擅長新產(chǎn)品開發(fā)的南都地產(chǎn)，最終被萬科并購;綠城數(shù)度割讓股權(quán)，引入九龍倉和融創(chuàng)，目前將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給央企中交的交易正在進(jìn)行中;金都也多次被傳資金鏈緊張，并轉(zhuǎn)讓了部分項(xiàng)目減壓。
對于浙江房企來說，如果要維持其在大本營的豪宅定位和品質(zhì)，必須有更多的自有資金或低成本資金，并且嚴(yán)格控制規(guī)模和進(jìn)入城市�；蛘�，像綠城、濱江這樣發(fā)展代建業(yè)務(wù)，甚至轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)也是一條不錯的道路。
5、案例五：北京上海老牌房企過度依賴大本營資源
作為最發(fā)達(dá)的兩個一線城市，北京和上海的環(huán)境十分適合房企成長，一些本土房企實(shí)質(zhì)上很早便起家，但如今的規(guī)模卻遠(yuǎn)不如廣州和深圳的房企，甚至漸漸銷聲匿跡。撇開部分房企的戰(zhàn)略規(guī)劃和野心限制，其余房企“沒落”原因可以總結(jié)為：在本地競爭中無法占據(jù)絕對優(yōu)勢，在全國擴(kuò)張時謹(jǐn)小慎微。
上海本地房企有不少為國營性質(zhì)，做派老舊，激勵機(jī)制缺乏，員工普遍懷著“不求有功，只求無過“的心態(tài)，不敢突破原有模式。由于一些房企還有著一級土地開發(fā)業(yè)務(wù)，不缺乏生產(chǎn)資料，在拿地時便過度依賴資源，缺乏市場競爭的意識。上實(shí)在青浦，中華企業(yè)在崇明，均有大量土地儲備，但在市中心鮮有新項(xiàng)目，并沒有將”上海老牌“的口碑發(fā)揚(yáng)光大。民企亦如此，如復(fù)地，幾乎不在招拍掛市場拿地，盡管通過二級市場收購等方式依然能獲得不少稀缺地塊，但在規(guī)模縮小的同時品牌效應(yīng)也會淡化。最終使得上海房企在全國除了綠地外幾乎“全軍覆沒”。
北京本地房企同樣如此，華遠(yuǎn)、北辰等本土房企業(yè)務(wù)的對外輻射能力甚微。但由于北京的土地拍賣不如上海市場化，北京房企通過在大本營的業(yè)務(wù)依然能在全國擠進(jìn)前列。且2014年，首創(chuàng)、金隅等北京房企頻頻參與上海土地拍賣，金融街在廣州拿地、上海買樓，大有擴(kuò)張之勢。
對于北京、上海的國營房企來說，要改變現(xiàn)狀，惟有加快混合所有制改革，引進(jìn)優(yōu)秀人才，鼓勵企業(yè)在全國發(fā)展;大本營政府也可在拿地等環(huán)節(jié)對這些房企施行優(yōu)惠政策，扶持其在大本營建立優(yōu)勢。但對于民企來說，是否走出還是要依據(jù)企業(yè)的自身情況而定，“小而美”同樣是“新常態(tài)”下一條不錯的出路。
四.結(jié)語
房企的大本營能為其帶來特有的資源和難以效仿的文化，因此布局時應(yīng)以以大本營為最重點(diǎn)。同時，向外擴(kuò)張時，制定合理的布局和產(chǎn)品策略，平衡好大本營和全國市場間的關(guān)系，將決定其全國化的成�。喝羰窃谄渌麉^(qū)域一味照搬在大本營的思路，很容易“水土不服”;但如果將大本營的優(yōu)勢與當(dāng)?shù)匦枨蟪浞纸Y(jié)合，形成不可復(fù)制的特有模式，將更好地在白銀時代立足。
標(biāo)桿房企大本營戰(zhàn)略調(diào)查報告 2
一、戰(zhàn)略背景與布局邏輯
在房地產(chǎn)行業(yè)“去杠桿、穩(wěn)增長”的政策背景下，頭部房企逐漸摒棄“全國撒網(wǎng)”的擴(kuò)張模式，轉(zhuǎn)向“大本營深耕”以提升抗風(fēng)險能力。萬科作為行業(yè)標(biāo)桿，將“聚焦三大都市圈（京津冀、長三角、粵港澳大灣區(qū)）”作為大本營核心戰(zhàn)略，其布局邏輯圍繞“人口流入、經(jīng)濟(jì)活力、政策紅利”三大核心要素：三大都市圈貢獻(xiàn)全國40%以上的GDP，常住人口年均凈流入超100萬人，且疊加城市群規(guī)劃、軌道交通建設(shè)等政策支持，具備長期發(fā)展?jié)摿�。截�?0XX年，萬科在三大都市圈的土儲占比達(dá)68%，項(xiàng)目儲備規(guī)模超8000萬平方米，形成“以核心城市為支點(diǎn)、輻射周邊衛(wèi)星城”的大本營網(wǎng)絡(luò)。
二、實(shí)施路徑與核心舉措
土儲策略：精準(zhǔn)拿地與合作開發(fā)結(jié)合
萬科在大本營城市優(yōu)先選擇“核心地段+改善型需求”地塊，20XX年在上海、深圳、北京等城市的拿地金額中，70%投向容積率低于2.5的改善型項(xiàng)目；同時通過“合作開發(fā)”降低風(fēng)險，如與保利、中海在廣州、杭州聯(lián)合拿地，共享資金與資源，20XX年合作項(xiàng)目占比達(dá)35%，拿地成本較獨(dú)立拿地降低12%。
產(chǎn)品迭代：貼合本地需求的差異化設(shè)計(jì)
針對三大都市圈不同城市的居住偏好，萬科推出定制化產(chǎn)品：在上海、杭州等長三角城市，主打“綠色科技住宅”，配備恒溫恒濕系統(tǒng)、光伏發(fā)電設(shè)施，滿足高凈值人群環(huán)保需求；在深圳、東莞等粵港澳城市，推出“小戶型精裝公寓”，適配年輕剛需群體，戶型面積集中在60-90平方米，20XX年此類產(chǎn)品去化率達(dá)92%，高于行業(yè)平均水平15個百分點(diǎn)。
供應(yīng)鏈整合：本地化降本增效
萬科在大本營區(qū)域建立“區(qū)域集采平臺”，與本地建材供應(yīng)商、施工企業(yè)簽訂長期合作協(xié)議，20XX年長三角區(qū)域建材采購成本較全國集采降低8%，施工周期縮短15%；同時推行“裝配式建筑”本地化生產(chǎn)，在蘇州、佛山建立裝配式構(gòu)件工廠，構(gòu)件本地化供應(yīng)率達(dá)90%，減少運(yùn)輸成本與碳排放。
三、戰(zhàn)略成效與風(fēng)險應(yīng)對
經(jīng)營成效：營收占比與利潤率雙高
20XX年萬科三大都市圈實(shí)現(xiàn)銷售額5200億元，占總銷售額的`72%，較20XX年提升18個百分點(diǎn)；毛利率達(dá)25.3%，高于非大本營區(qū)域8.6個百分點(diǎn)，核心原因在于深耕帶來的品牌溢價（大本營城市萬科項(xiàng)目售價較周邊競品高10%-15%）與成本控制優(yōu)勢。
風(fēng)險應(yīng)對：政策波動下的靈活調(diào)整
面對20XX年部分核心城市“限購松綁”政策，萬科快速調(diào)整推盤節(jié)奏：在深圳、北京等政策放寬城市，提前推出改善型項(xiàng)目，20XX年二季度銷售額環(huán)比增長30%；針對長三角部分城市“二手房指導(dǎo)價調(diào)整”，推出“以舊換新”服務(wù)，鼓勵大本營業(yè)主置換新房，20XX年上半年置換成交占比達(dá)28%，緩解二手房市場對新房的沖擊。
四、行業(yè)啟示
萬科“核心城市深耕”模式證明，頭部房企大本營戰(zhàn)略需以“精準(zhǔn)選址+本地適配+資源整合”為核心，通過聚焦高潛力區(qū)域、貼合本地需求、優(yōu)化供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)“規(guī)模與利潤”的平衡，為行業(yè)在調(diào)整期提供“穩(wěn)健發(fā)展”的參考路徑。
標(biāo)桿房企大本營戰(zhàn)略調(diào)查報告 3
一、戰(zhàn)略定位與競爭優(yōu)勢
濱江集團(tuán)作為浙江省域龍頭房企，將“深耕浙江省、輻射長三角”作為大本營戰(zhàn)略核心，其定位邏輯在于“區(qū)域熟悉度+政企資源+客戶粘性”的差異化優(yōu)勢：浙江省經(jīng)濟(jì)總量連續(xù)20年位居全國第四，民營經(jīng)濟(jì)活躍，20XX年商品房銷售面積達(dá)8500萬平方米，且濱江集團(tuán)深耕浙江20余年，累計(jì)開發(fā)項(xiàng)目超300個，本地客戶復(fù)購率達(dá)40%，品牌認(rèn)知度“全省第一”（20XX年浙江省房企品牌滿意度調(diào)研顯示，濱江滿意度達(dá)91%）。截至20XX年，濱江集團(tuán)在浙江省的土儲占比達(dá)82%，其中杭州、寧波、溫州三大核心城市土儲占比65%，形成“以杭州為核心、覆蓋全省11個地級市”的大本營布局。
二、實(shí)施路徑與特色舉措
政企合作：深度參與城市更新
濱江集團(tuán)借助本地資源優(yōu)勢，積極參與浙江省“未來社區(qū)”“舊改項(xiàng)目”，20XX年承接杭州、寧波等地12個舊改項(xiàng)目，總投資超500億元；其中杭州和睦未來社區(qū)項(xiàng)目，通過“保留歷史建筑+引入商業(yè)配套”，打造集居住、商業(yè)、養(yǎng)老于一體的復(fù)合型社區(qū)，20XX年交付后業(yè)主滿意度達(dá)95%，并成為浙江省舊改示范項(xiàng)目，后續(xù)獲得更多政府合作資源。
客戶運(yùn)營：本地化服務(wù)體系構(gòu)建
針對浙江省高凈值人群集中的特點(diǎn)，濱江集團(tuán)推出“濱江會”客戶俱樂部，提供“私人管家、教育咨詢、醫(yī)療對接”等增值服務(wù)，20XX年“濱江會”會員超15萬人，會員推薦成交占比達(dá)35%；同時在杭州、寧波建立“社區(qū)養(yǎng)老服務(wù)中心”，配備專業(yè)護(hù)理人員與康復(fù)設(shè)施，20XX年養(yǎng)老服務(wù)覆蓋項(xiàng)目達(dá)80個，滿足本地老齡化群體需求，提升客戶忠誠度。
資金管理：依托本地金融資源
濱江集團(tuán)與浙江省內(nèi)銀行、信托機(jī)構(gòu)建立長期合作，20XX年獲得本地金融機(jī)構(gòu)授信額度超1200億元，融資成本較全國性房企低1.5-2個百分點(diǎn)；同時通過“本地預(yù)售資金監(jiān)管優(yōu)化”，加快資金回籠，20XX年浙江省項(xiàng)目預(yù)售資金回籠周期平均為6個月，較省外項(xiàng)目縮短3個月，資金周轉(zhuǎn)率提升25%。
三、戰(zhàn)略成效與挑戰(zhàn)應(yīng)對
經(jīng)營韌性：逆周期下的穩(wěn)定增長
20XX年房地產(chǎn)行業(yè)整體銷售下滑10%的`背景下，濱江集團(tuán)在浙江省實(shí)現(xiàn)銷售額1800億元，同比增長8%，占總銷售額的90%；凈利潤達(dá)126億元，同比增長5%，毛利率維持在28%的高位，高于行業(yè)平均水平10個百分點(diǎn)，展現(xiàn)出強(qiáng)韌的大本營抗風(fēng)險能力。
挑戰(zhàn)與應(yīng)對：區(qū)域市場飽和與競爭加劇
面對浙江省部分三四線城市市場飽和（如紹興、臺州20XX年商品房庫存去化周期超20個月），濱江集團(tuán)調(diào)整布局：收縮三四線城市土儲，20XX年三四線城市拿地占比從20XX年的25%降至15%；同時向浙江省內(nèi)“縣域經(jīng)濟(jì)強(qiáng)縣”下沉，如在義烏、慈溪等GDP超2000億元的縣域布局商業(yè)綜合體項(xiàng)目，20XX年義烏項(xiàng)目開業(yè)首年客流量超500萬人次，商業(yè)運(yùn)營收入達(dá)8億元。
四、區(qū)域龍頭啟示
濱江集團(tuán)的“省域深耕”模式表明，區(qū)域龍頭房企可通過“政企合作深化、本地客戶運(yùn)營、區(qū)域金融資源整合”構(gòu)建競爭壁壘，在行業(yè)調(diào)整期實(shí)現(xiàn)“小而美、穩(wěn)而強(qiáng)”的發(fā)展，為同類區(qū)域房企提供“聚焦本土、做深做透”的戰(zhàn)略參考。
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一、戰(zhàn)略定位與政策依托
招商蛇口作為央企房企，將“產(chǎn)城融合”作為大本營核心戰(zhàn)略，選擇深圳前海新區(qū)作為核心大本營，其定位依托“政策紅利+央企資源+產(chǎn)業(yè)協(xié)同”三重優(yōu)勢：前海作為國家級新區(qū)，享受“稅收優(yōu)惠、跨境金融、人才引進(jìn)”等政策支持，20XX年GDP達(dá)2000億元，年均增速15%；招商蛇口作為前海開發(fā)建設(shè)的核心參與方，擁有“土地開發(fā)+產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入+城市運(yùn)營”全鏈條能力，截至20XX年，在前海累計(jì)投資超1500億元，開發(fā)面積超300萬平方米，形成“以產(chǎn)業(yè)為核心、居住與商業(yè)配套協(xié)同”的產(chǎn)城融合大本營。
二、實(shí)施路徑與核心能力
產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入：聚焦高新產(chǎn)業(yè)與央企資源聯(lián)動
招商蛇口在前海重點(diǎn)導(dǎo)入“生物醫(yī)藥、數(shù)字經(jīng)濟(jì)、跨境金融”三大產(chǎn)業(yè)，通過“央企產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟”吸引優(yōu)質(zhì)企業(yè)：20XX年聯(lián)合招商局集團(tuán)、華潤集團(tuán)引入企業(yè)超200家，其中世界500強(qiáng)企業(yè)區(qū)域總部12家，高新技術(shù)企業(yè)占比達(dá)60%；同時建設(shè)“前海生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)園”，配備專業(yè)實(shí)驗(yàn)室、中試基地，20XX年園區(qū)產(chǎn)值達(dá)80億元，帶動就業(yè)超1萬人。
城市配套：全周期居住與公共服務(wù)構(gòu)建
為匹配產(chǎn)業(yè)人口需求，招商蛇口在前海同步開發(fā)“居住+商業(yè)+公共服務(wù)”配套：居住方面，推出“人才公寓+商品住宅”組合，人才公寓占比達(dá)30%，租金較周邊市場低20%，20XX年人才公寓入住率達(dá)98%；商業(yè)方面，打造“前海萬象城”，引入高端商業(yè)品牌與跨境免稅店，20XX年客流量超800萬人次，商業(yè)收入達(dá)25億元；公共服務(wù)方面，建設(shè)3所公辦學(xué)校、2所社區(qū)醫(yī)院，20XX年學(xué)校開學(xué)即滿額招生，醫(yī)院接診量超5萬人次，實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)、居住、服務(wù)”一體化。
運(yùn)營模式：“長期持有+動態(tài)調(diào)整”保障收益
不同于傳統(tǒng)房企“開發(fā)銷售”模式，招商蛇口在前海采用“50%銷售+50%持有”的運(yùn)營模式：銷售型物業(yè)（商品住宅、部分商業(yè)）快速回籠資金，20XX年銷售回款超300億元；持有型物業(yè)（產(chǎn)業(yè)園區(qū)、人才公寓、核心商業(yè)）通過租金與增值服務(wù)獲取長期收益，20XX年持有物業(yè)租金收入達(dá)45億元，年均增速20%；同時根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展動態(tài)調(diào)整業(yè)態(tài)，20XX年將部分低效商業(yè)調(diào)整為“跨境電商產(chǎn)業(yè)園”，引入企業(yè)50家，租金收益率提升5個百分點(diǎn)。
三、戰(zhàn)略成效與社會價值
經(jīng)營成效：營收結(jié)構(gòu)優(yōu)化與抗風(fēng)險能力提升
20XX年招商蛇口前海項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)營收450億元，占總營收的28%，其中持有物業(yè)收入占比達(dá)40%，較傳統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目毛利率高10-15個百分點(diǎn)；受房地產(chǎn)銷售波動影響較小，20XX年行業(yè)銷售下滑背景下，前海項(xiàng)目營收同比增長12%，成為企業(yè)穩(wěn)定增長的`“壓艙石”。
社會價值：助力城市產(chǎn)業(yè)升級與人口集聚
截至20XX年，前海新城累計(jì)引入產(chǎn)業(yè)人口超15萬人，其中本科及以上學(xué)歷占比達(dá)75%，帶動深圳西部片區(qū)人口結(jié)構(gòu)優(yōu)化；同時推動前海GDP從2019年的800億元增長至20XX年的2000億元，成為深圳高質(zhì)量發(fā)展的“新引擎”，實(shí)現(xiàn)“企業(yè)效益與社會價值”的雙贏。
四、央企房企啟示
招商蛇口“產(chǎn)城融合”模式為央企房企大本營戰(zhàn)略提供新路徑：依托政策與資源優(yōu)勢，通過“產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入+全周期配套+長期運(yùn)營”，實(shí)現(xiàn)從“房地產(chǎn)開發(fā)商”向“城市運(yùn)營商”的轉(zhuǎn)型，在行業(yè)調(diào)整期構(gòu)建“長期穩(wěn)定收益”的護(hù)城河，同時助力城市高質(zhì)量發(fā)展。
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一、戰(zhàn)略背景與市場機(jī)遇
在核心城市競爭加劇、政策調(diào)控趨嚴(yán)的背景下，碧桂園將“珠三角縣域市場”作為大本營戰(zhàn)略重點(diǎn)，其布局邏輯在于“縣域市場紅利+碧桂園下沉能力”的契合：珠三角縣域（如佛山順德、中山小欖、東莞虎門）經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)勁，20XX年人均GDP超12萬元，城鎮(zhèn)化率達(dá)75%，且存在“返鄉(xiāng)置業(yè)、改善需求”雙重機(jī)遇；碧桂園作為最早布局縣域市場的房企之一，擁有“低成本拿地、高周轉(zhuǎn)開發(fā)、本地化營銷”的成熟能力，截至20XX年，在珠三角縣域布局項(xiàng)目超200個，土儲占比達(dá)55%，形成“以縣域?yàn)楣?jié)點(diǎn)、連接核心城市”的大本營網(wǎng)絡(luò)。
二、實(shí)施路徑與下沉策略
拿地模式：“政企合作+舊村改造”降低成本
碧桂園在珠三角縣域優(yōu)先通過“舊村改造”獲取土地，20XX年舊改項(xiàng)目占比達(dá)40%，拿地成本較招拍掛低20-25%；如在佛山順德舊改項(xiàng)目中，通過“保留村集體資產(chǎn)+建設(shè)村民回遷房”，獲得村集體與政府支持，項(xiàng)目開發(fā)周期縮短至18個月，較傳統(tǒng)項(xiàng)目快6個月；同時與縣域政府合作開發(fā)“產(chǎn)城融合項(xiàng)目”，如在中山小欖建設(shè)“智能家居產(chǎn)業(yè)園+住宅配套”，政府給予土地優(yōu)惠與稅收返還，20XX年此類項(xiàng)目拿地成本再降8%。
產(chǎn)品定位：“高性價比+剛需改善”雙軌并行
針對縣域市場需求，碧桂園推出兩類核心產(chǎn)品：一是“剛需型住宅”，面積70-100平方米，單價控制在8000-12000元/平方米，適配返鄉(xiāng)置業(yè)與年輕剛需群體，20XX年此類產(chǎn)品去化率達(dá)90%；二是“縣域改善型住宅”，配備社區(qū)園林、物業(yè)服務(wù)中心、養(yǎng)老設(shè)施，面積110-140平方米，滿足縣域高收入群體需求，20XX年此類產(chǎn)品溢價率達(dá)15%，毛利率較剛需產(chǎn)品高5個百分點(diǎn)。
營銷渠道：“本地化團(tuán)隊(duì)+熟人社交”觸達(dá)客戶
碧桂園在珠三角縣域組建“本地化營銷團(tuán)隊(duì)”，團(tuán)隊(duì)成員多為本地居民，熟悉縣域人際關(guān)系與消費(fèi)習(xí)慣；同時利用“熟人社交”開展?fàn)I銷，如組織“業(yè)主推薦會”“鄉(xiāng)鎮(zhèn)巡展”，20XX年縣域項(xiàng)目老帶新成交占比達(dá)45%，高于核心城市20個百分點(diǎn)；此外與縣域家電賣場、汽車4S店合作推出“購房+消費(fèi)”優(yōu)惠活動，20XX年上半年帶動銷售額增長20%。
三、戰(zhàn)略成效與風(fēng)險應(yīng)對
經(jīng)營成效：銷售額穩(wěn)定與現(xiàn)金流安全
20XX年碧桂園在珠三角縣域?qū)崿F(xiàn)銷售額1600億元，占總銷售額的'52%，較20XX年提升18個百分點(diǎn)；由于縣域項(xiàng)目拿地成本低、去化快，20XX年縣域項(xiàng)目凈利潤率達(dá)12%，現(xiàn)金流回正周期平均為12個月，較核心城市項(xiàng)目短6個月，為企業(yè)提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流支撐。
風(fēng)險應(yīng)對：縣域市場波動與產(chǎn)品迭代
面對部分縣域市場“庫存高企”（如肇慶部分縣域去化周期超24個月），碧桂園采取“以價換量+業(yè)態(tài)調(diào)整”策略：20XX年將庫存項(xiàng)目單價下調(diào)5-8%，去化率提升至85%；同時將部分住宅用地調(diào)整為“商業(yè)+文旅”業(yè)態(tài)，如在惠州博羅建設(shè)“鄉(xiāng)村旅游度假區(qū)”，20XX年開業(yè)首季接待游客超100萬人次，實(shí)現(xiàn)“住宅去化+新業(yè)務(wù)增收”雙重目標(biāo)。
四、民營房企啟示
碧桂園“縣域下沉”模式表明，民營房企可通過“低成本拿地、剛需適配產(chǎn)品、本地化營銷”在縣域市場構(gòu)建優(yōu)勢，在核心城市競爭激烈的背景下，縣域大本營可成為“穩(wěn)定銷售額、保障現(xiàn)金流”的重要支撐，為同類民營房企提供“下沉市場突圍”的參考。
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一、戰(zhàn)略定位與差異化邏輯
華夏幸福作為以“產(chǎn)業(yè)新城”為核心業(yè)務(wù)的跨界房企，將“環(huán)京區(qū)域（北京周邊100公里范圍，含廊坊、保定、張家口）”作為大本營，其定位邏輯在于“北京產(chǎn)業(yè)外溢+環(huán)京成本優(yōu)勢”的協(xié)同：北京20XX年高新技術(shù)企業(yè)超2萬家，存在“研發(fā)總部留在北京、生產(chǎn)基地外遷”的需求；環(huán)京區(qū)域土地成本僅為北京的1/3-1/5，勞動力成本低20%，且通過軌道交通與北京實(shí)現(xiàn)“1小時通勤”，具備承接產(chǎn)業(yè)外溢的.天然優(yōu)勢。截至20XX年，華夏幸福在環(huán)京區(qū)域開發(fā)產(chǎn)業(yè)新城12個，累計(jì)引入企業(yè)超1500家，形成“產(chǎn)業(yè)賦能+房地產(chǎn)開發(fā)”的大本營模式，區(qū)別于傳統(tǒng)房企“重開發(fā)、輕運(yùn)營”的路徑，以產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入帶動區(qū)域價值提升，再實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)價值兌現(xiàn)。
二、實(shí)施路徑與產(chǎn)業(yè)能力
產(chǎn)業(yè)規(guī)劃：精準(zhǔn)承接北京外溢產(chǎn)業(yè)
華夏幸福根據(jù)環(huán)京不同城市的區(qū)位優(yōu)勢，制定差異化產(chǎn)業(yè)規(guī)劃：廊坊、涿州依托臨近北京亦莊經(jīng)開區(qū)的區(qū)位，承接“電子信息、智能制造”產(chǎn)業(yè)，20XX年引入相關(guān)企業(yè)400家，包括京東方配套企業(yè)、小米生態(tài)鏈廠商等，產(chǎn)值達(dá)600億元；保定、張家口借助新能源產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，承接“光伏組件、儲能設(shè)備”產(chǎn)業(yè)，引入企業(yè)200家，產(chǎn)值達(dá)350億元；同時建設(shè)“產(chǎn)業(yè)配套園區(qū)”，配備標(biāo)準(zhǔn)廠房、研發(fā)中心、物流倉儲設(shè)施，20XX年園區(qū)企業(yè)平均入駐周期縮短至3個月，較行業(yè)平均水平快4個月。
政企協(xié)同：構(gòu)建“產(chǎn)業(yè)服務(wù)+政策支持”體系
華夏幸福與環(huán)京地方政府建立“合作開發(fā)+利益共享”機(jī)制：政府負(fù)責(zé)土地平整、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，華夏幸福負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入、園區(qū)運(yùn)營，收益按約定比例分成；同時協(xié)助企業(yè)申請“稅收減免、人才引進(jìn)補(bǔ)貼”等政策，20XX年為園區(qū)企業(yè)爭取政策補(bǔ)貼超5億元，降低企業(yè)運(yùn)營成本；此外搭建“產(chǎn)學(xué)研合作平臺”，聯(lián)合北京高校、科研機(jī)構(gòu)為企業(yè)提供技術(shù)支持，20XX年促成15項(xiàng)技術(shù)轉(zhuǎn)化，帶動企業(yè)研發(fā)投入增長20%。
房地產(chǎn)開發(fā)：產(chǎn)業(yè)人口需求導(dǎo)向的配套建設(shè)
圍繞產(chǎn)業(yè)人口居住與消費(fèi)需求，華夏幸福在產(chǎn)業(yè)新城內(nèi)開發(fā)“住宅+商業(yè)+公共服務(wù)”配套：住宅方面，推出“產(chǎn)業(yè)人才房+商品住宅”組合，人才房占比達(dá)40%，售價較周邊市場低30%，20XX年人才房入住率達(dá)95%；商業(yè)方面，打造“鄰里中心+特色商業(yè)街”，引入超市、餐飲、休閑娛樂等業(yè)態(tài)，20XX年商業(yè)配套開業(yè)率達(dá)100%，服務(wù)覆蓋產(chǎn)業(yè)人口超20萬人；公共服務(wù)方面，建設(shè)5所學(xué)校、3所醫(yī)院、10個社區(qū)養(yǎng)老中心，20XX年學(xué)校入學(xué)率達(dá)98%，醫(yī)院接診量超8萬人次，實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)、居住、服務(wù)”深度融合。
三、戰(zhàn)略成效與風(fēng)險應(yīng)對
經(jīng)營成效：產(chǎn)業(yè)與地產(chǎn)協(xié)同增長
20XX年華夏幸福環(huán)京產(chǎn)業(yè)新城實(shí)現(xiàn)營收380億元，其中產(chǎn)業(yè)運(yùn)營收入（園區(qū)租金、服務(wù)費(fèi)）達(dá)120億元，占比31.6%，較20XX年提升15個百分點(diǎn)；房地產(chǎn)銷售收入260億元，占比68.4%，由于產(chǎn)業(yè)人口支撐，商品房去化率達(dá)85%，高于環(huán)京區(qū)域平均水平20個百分點(diǎn)；凈利潤達(dá)45億元，毛利率維持在26%，其中產(chǎn)業(yè)運(yùn)營業(yè)務(wù)毛利率達(dá)40%，成為企業(yè)穩(wěn)定的利潤來源。
風(fēng)險應(yīng)對：產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入壓力與市場波動
面對北京產(chǎn)業(yè)外溢放緩（20XX年北京外遷企業(yè)數(shù)量同比減少10%），華夏幸福調(diào)整產(chǎn)業(yè)策略：拓展“本地培育+外部引進(jìn)”雙路徑，20XX年培育本地中小企業(yè)50家，引入外地企業(yè)80家，緩解產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入壓力；針對環(huán)京部分區(qū)域房地產(chǎn)市場低迷（如張家口部分區(qū)域去化周期超30個月），減少商品住宅開發(fā)規(guī)模，將部分住宅用地調(diào)整為“產(chǎn)業(yè)配套用地”，20XX年產(chǎn)業(yè)配套用地占比從20XX年的25%提升至40%，提升土地利用效率。
四、跨界房企啟示
華夏幸�！爱a(chǎn)業(yè)賦能”模式表明，跨界房企可通過“精準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、政企協(xié)同、需求導(dǎo)向的配套建設(shè)”，實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)與房地產(chǎn)”協(xié)同發(fā)展，在行業(yè)調(diào)整期構(gòu)建“長期運(yùn)營收益+短期開發(fā)收益”的雙增長引擎；同時為房企轉(zhuǎn)型“城市運(yùn)營商”提供參考——以產(chǎn)業(yè)為核心驅(qū)動力，帶動區(qū)域價值提升，再實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)價值兌現(xiàn)，形成可持續(xù)的發(fā)展模式。
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